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신규 사업 진출에 있어서 외부환경 분석은 사업 성패의 핵심요소가 될 수 있다. 특히 창업 초기에 계획하고 있는 제품이 시장에서 얼마나 팔릴 수 있을 것인가, 즉 판매 예측을 여러 가지 객관적인 상황변수 가정(가격, 환율 등) 하에서 실시하지 않고 막연한 추측에 의해 제품 생산을 시작했을 경우 낭패를 볼 수 있다. 따라서 진출 시장에 대한 다양한 변수에 대한 외부환경 분석은 더욱 중요하다고 볼 수 있다.

시장성 분석

시장성 분석이란 고려하고 있는 상품을 어느 정도 팔 수 있겠는가를 조사하는 일이라고 할 수 있으며 시장조사는 사업 아이템의 선별 수단으로 이용될 수 있다. 시장조사란 시장을 발견하고, 발견된 시장에 대해 표적 시장을 선정하며 선정된 시장을 세분화해 계량화할 수 있는 자료를 조사하고 분석, 판매량을 추정하는 것이다. 예비사업성 검토에서 타당성의 결과가 긍정적이면 시장성 분석을 하게 된다. 시장성 분석은 먼저 목표시장을 설정하고 표적 시장이 결정되면 약식 조사를 하게 된다. 약식 조사에서 시장에 대한 타당성이 인정되면 정식적인 시장조사를 착수하게 된다.

정식적인 시장조사를 하려면 필요한 인력과 자본이 많이 투자되므로 사전에 약식으로 시장조사를 해야 한다. 정식 시장조사는 문헌조사 등 2차 자료에 의한 조사와 직접 방문조사하는 1차 조사 방법 등이 있다. 자료를 수집하면 이를 데이터 화해 회귀분석이나 상관관계분석, 군집분석 등 통계기법으로 처리하고 그 결과를 해석하게 된다. 결과의 해석이 긍정적으로 판단되면 추가적인 시장성 분석을 실행하게 된다. 시장성 분석에서 타당성이 인정되면 판매 계획을 수립하고 기술성 분석 절차를 수행할 준비를 해야 한다.

시장성 분석의 범위에는 전체 시장의 동향에 관한 분석, 제품 경쟁력 및 경쟁기업 분석, 상품의 예상 수요 부문에 관한 분석, 상품의 가격 부문에 관한 분석, 시장 및 제품에 대한 환경 분석 등으로 구분할 수 있다. 그 밖에도 시장의 진입 가능성과 확대 가능성, 상품의 라이프사이클 등에 관한 정보와 자료를 분석하여 경영 의사결정에 필요한 정보를 창출할 수 있다. 전반적인 시장 동향 분석 요소에는 시장규모 분석과 시장의 특성 및 구조 그리고 소비자 분석의 3가지로 나뉜다.

1) 시장규모 분석

시장규모 분석은 기존 시장에 대한 과거 및 현재의 자료를 통해 미래를 예측하는 과정이다. 먼저 국내적으로는 당해 회사의 취급제품과 대체 가능성이 높은 유사제품에 대한 과거의 수요와 공급실적 및 향후 전망에 대한 가능성을 분석한다. 이때 기간이 너무 짧을 경우 제품의 전반적인 수급동향을 파악하기 어려우므로 가능하다면 과거 3개년 정도의 자료를 분석하는 것이 좋다.

2) 시장 특성 및 구조분석

시장 특성 및 구조분석은 관련 제품시장을 사전에 분석해 시장 침투 시의 성공 여부와 발생 가능한 돌출 상황에 미연에 대처할 수 있는지를 사전에 파악하는 데 있다. 유통구조 및 특성에 대한 분석은 유통경로, 경로별 마진, 고객의 특성, 거래 방식 등에 대한 분석이 고려돼야 한다.

3) 소비자 분석

소비자 분석은 전반적인 시장 동향 분석 시 필수적인 분석 요소이다. 소비자 분석은 먼저 소비자의 지역별·연령별 성향과 변화 추세 분석이 이뤄져야 하며, 제품의 소비 형태, 1회 구매 시의 소비 단위, 재구매의 순환 주기 등에 대한 분석이 이뤄져야 한다.

경제성 분석

기업의 목표는 이윤의 추구에 있으므로 시장성 분석과 기술성 분석을 거쳐 획득한 자료를 종합해 여러 가지 재무제표를 추정하고, 필요한 자본의 규모를 결정하며 투자 안의 경제성을 평가하는 활동을 수행한다. 사업의 내용이 시장성과 기술성을 만족시킨다 하더라도 최종적인 투자의 결정은 경제성의 여부에 있다고 해도 과언이 아니므로 경제성 분석은 매우 신중히 결정돼야 한다. 경제성 분석을 재무분석이라고 할 수 있는데, 재무 분석은 시장분석과 기술분석에서 나타난 결과를 가지고 신규 진출 사업화에 필요한 소요자금 및 수익성을 추정하기 위한 분석이다. 즉, 시장성 분석을 통해서 장·단기 적으로 예측되는 수입 계획과 지출 계획을 비교해 경제적 타당성을 평가한다. 경제적 타당성 분석은 추정재무제표를 근거로 해 미래의 경영상태와 자금흐름 그리고 손익분기점 분석을 포함한다.

기술성 분석에서 타당성이 인정되면 경제성 분석을 하게 된다. 경제성 분석의 절차는 먼저 총비용 및 원가를 추정해야 하고, 최근 3년 내 추정 손익계산서와 추정 대차대조표를 작성해야 하며, 현금흐름을 파악하기 위해 추정 현금흐름표가 작성되면 경제성 분석을 실시해야 한다. 추정 손익계산서 작성 시에 유의해야 할 점은 매출액이나 매출원가의 추정이 중요하므로 객관적이고 신뢰할 수 있는 통계자료를 제시해야 한다. 경제성 분석에서 경제성이 인정되면 미래의 재무 상태 를 분석하고 투자운영 부문 등 경제성 평가를 실시한다. 경제성 평가에서 긍정적인 결과가 도출되면 신규 사업 진출을 위한 투자제안을 준비한다.

제품성 분석

제품성 분석이란 제품의 특성과 품질을 고려한 제품의 강·약 점과 제품의 수명주기, 보급률에 대한 분석이다. 제품의 강· 약점에 대한 분석은 타사 제품과 비교한 자사 제품의 기능, 특성, 차별성, 기술성, 브랜드 보유 여부 등에 대한 분석을 하는 것이다. 이 경우 중요한 것은 자사의 24 에이스카운터 오픈 강점에 초점을 맞춰 분석하되 동시에 취약점 분석도 병행해 자사의 경쟁력을 강화시키는 분석이 병행돼야 한다는 점이다. 다음으로 제품의 수명주기와 보급률에 대한 분석이다. 모든 제품에는 수명주기가 존재하기 마련이며, 진출하려고 하는 사업은 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 중 과연 어디에 24 에이스카운터 오픈 속하는지를 도표를 그려가며 철저히 분석해야 할 것이다. 또한 현재 시장에 존재하는 제품을 가지고 기존 시장에 뛰어들 경우 기존 회사의 제품 보급률에 대한 분석도 병행돼야 한다.

경쟁적 지위 분석

경쟁적 지위 분석이란 계획 제품을 생산하는 경쟁기업의 범위와 경쟁요소를 분석하는 것이며, 시장성 분석의 핵심 요소이다. 경쟁기업의 범위는 계획 제품과 동일 제품을 생산하는 기업과 유사제품의 생산기업과 나아가 대체 제품을 생산하는 기업까지 분석의 대상으로 하는 것이 좋다. 선정된 기업을 대상으로 기본적인 재무 상태, 생산능력과 생산실적, 그리고 기타 주요 경쟁요소를 분석한다. 먼저 기본적인 재무 상태의 비교 분석은 상장기업 재무 총람이나 기업에서 공시한 재무 제표를 이용해 분석한다. 또한 분석은 과거 약 3년 정도의 자료를 비교한 추세분석이 좀 더 유용할 수 있다.

재무 분석과 더불어 생산능력과 생산실적을 비교·분석하는 것은 경쟁기업의 잠재적인 생산능력을 분석하는 것이므로 매우 중요하다. 사업장 규모는 공장부지 면적, 건평 그리고 보유 기계 대수로 분석할 수 있으며, 생산능력은 기업의 설비능력과 가동능력에 의해 분석할 수 있다. 노동집약적 산업의 경우 1일 또는 1개월간의 근무시간과 종업원 1인당의 생산실적을 고려해 연간 생산능력을 산출하고, 자본집약적 산업의 경우 생산설 비의 능력에 대한 검토 후에 생산능력을 산정해야 한다. 결과적으로 생산능력은 연간 생산가능량을 가동률로 나누면 산출할 수 있다. 생산능력과 생산가능량이 산정되면 경쟁회사의 손익계산서상의 매출액을 조사해 비교·분석한다.

시장 및 제품 환경 분석

시장 및 제품 환경은 크게 기업의 인적 자원과 물적 자원을 포함한 개념인 자연환경과 기술적 환경, 마케팅 환경으로 나눠 생각할 수 있다. 자연환경 중 인적자원에 대한 분석은 기업의 인적자원의 사무 수행능력, 24 에이스카운터 오픈 생산기술 노하우, 영업조직 의 효율성, 생산조직의 효율성, 신제품 개발 능력 등이 분석 대상이 될 것이다. 물적 자원에 대한 분석은 에너지 및 에너지 대체 자원에 대한 수요·공급과 원재료에 대한 수요·공급의 용이성이 분석 대상이 될 것이다.

기술적 환경요인 분석은 대 내외적인 기술 환경의 변화 추세를 미리 분석하고 예측함으로써 그에 상응한 대책을 수립하기 위해 실시한다. 또한 경쟁 기업의 제품에 대한 당기업의 전반적인 기술 수준을 측정해, 측정 결과를 토대로 시장점유율과 시장의 수요·공급에 어떠한 영향을 미치는지 분석돼야 한다. 마케팅 환경 분석은 당사에 가장 합당한 최적의 마케팅 전략은 어떤 것이며, 선택한 전략이 판매량 변화에 어떠한 영향을 미치는지를 분석대상으로 하며 판매방법은 직접판매 방식인지 대리점 판매 방식으로 할 것인지, 판매대금의 회수방침, 어음과 현금 결제비율의 정도 등을 미리 내규로서 정해 놓고 이에 대한 검토 분석을 실시해야 한다.

판매계획 분석

신규 사업 진출 아이템에 대해 충분히 시장수요가 존재한다 하더라도 어떻게 그 아이템을 시장에 도입시켜 자리를 잡느냐가 사업 성공에 또 하나의 중요한 관건이 된다. 판매계획 이란 어느 24 에이스카운터 오픈 지역에서 언제, 얼마만큼 팔 것이냐의 목표를 정하고 그 목표를 달성하기 위한 여러가지 마케팅 수단들을 동원하는 마케팅 계획과 광고 및 판매촉진계획, 판매비용 계획 을 말한다. 시장성 검토에서는 이러한 판매 계획의 실현가능 성과 적정성을 판단해 실제 제품을 출시했을 때 발생하는 생 산차질에 대해 충분히 대비할 수 있도록 한다.

경험적으로 보 면 대부분의 제품에 있어서는 판매단가가 향후 판매량을 결정하는 주요 요인이 되는데, 경쟁제품에 비해 우수한 품질의 저렴한 제품이라면 비교적 용이하게 시장에서 자리를 잡아 나갈 수 있지만 그렇지 않은 경우 생각과는 달리 고전을 면치 못하게 된다. 흔히 경쟁제품이 새로 개발돼 시장에 나타나면 기존 업체는 가만히 방관하는 것이 아니라 가격을 내리거나 품질을 더욱 개선시킴으로써 시장을 방어하고자 하므로 사업성 분석 시에는 반드시 이 점을 염두에 둬야 할 것이다. 특히 수입제품을 국산화해 개발·도입 시에는 수입 상대국은 원가 이하로 덤핑하는 경우가 생길 수 있으므로 그만큼 위험요소가 당초 예상보다 많아질 수 있다는 점을 감안해 가급적 신규 사업진출 사업계획을 보수적으로 잡아나갈 필요가 있다.

기본적인 전략 분석

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[코스인코리아닷컴 전문위원 신윤창] 국내 LG전자와 피어리스, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학, 세라젬H&B, 종근당건강 등에서 영업과 마케팅 분야를 두루 경험한 바탕으로 화장품 마케팅에 대한 기본적인 물음과 방향성을 찾아 나간다. 최근 화장품 시장은 코로나와 함께 국내외적인 많은 변화로 그 어느 때보다도 겪어 보지 못했던 경험을 하고 있다. 하루에도 어려운 결단을 몇번이고 내려야 하는 시점에서 필자가 현장에서 느낀 생생한 경험치가 화장품 마케팅 실전에 조금이라도 도움이 되기를 바라는 마음이다.

전략은 현재가 아니라 미래의 비전에 대한 의사결정이다. 그래서 전략적 의사결정은 항상 불확실성의 위험의 연속선상에 있다. 뭐든 확실한 상황 하에서는 정확하고 측정 가능한 정보를 통해 기대되는 결과에 대한 명확한 예측이 가능하나 불확실하고 위험한 상황 하에서는 결과를 정확히 예측하기 어렵다. 그러므로 환경 분석을 통해 불확실성의 정도, 변화의 예상 속도, 그리고 이로 인해 야기될 수 있는 결과들에 대해 예측하고 평가해 대비할 수 있어야 한다.

어떠한 변화는 점진적으로 일어나며 예측은 불가능 하지만 인식은 가능하다. 우리는 그러한 변화들이 어떤 영향을 미칠 것인지 쉽게 판단할 수 없지만 그것이 가져오는 광범위한 효과는 상대적으로 쉽게 이해할 수 있다. 마케팅 학자 로널드 데이는 “많은 기업들이 제품 개발 프로세스상의 선행 단계, 즉 고객 니즈 파악 활동의 부실로 제품 실패를 경험하는 경우가 많다”고 했다. 그래서 콘셉트의 구상 단계에서 고객 중심의 제품개발이 이루어진다면 시행착오를 줄이고 시간을 단축해 보다 성공적인 신제품이 탄생할 수도 있을 것이다.

하지만 아무리 많은 조사를 해도 고객 통찰은 매우 어려운 일이다. 그 이유는 ① 고객도 자신의 니즈를 잘 알지 못하는 경우가 많으며(특히 신기술 제품) ② 고객은 니즈를 알더라도 잘 표현하지 못하는 경우가 많고 ③ 고객은 자신의 니즈를 표현함에 있어서 솔직하지 않게 응답하는 경향이 있기 때문이다(사회적 당위성의 법칙에 따른 응답 존재). 하버드 경영대 제럴드 잘트만 교수가 “인간의 사고는 95%가 무의식 중에 일어나며, 나머지 5% 조차도 언어로써 표현할 수 없는 경향이 많다”고 말했듯이 마케터는 인간의 95%를 차지하는 무의식을 찾아내기 위해 끊임없는 노력을 해야 한다.

그래서 무엇보다도 먼저 기업 관점에서 고객 관점으로의 전사적인 고객마인드 전환이 이루어져서 객관적인 환경 분석을 통한 고객에 대한 이해가 이루어져야 고객 통찰력이 생겨 제대로 된 마케팅 전략을 수립할수 있을 것이다.

제대로 된 환경 분석을 위해서는 충분한 정보를 확보해야 하기 때문에 기업은 다양한 마케팅 조사를 통해 각종 데이터와 정보를 수집하고 있다. 데이터는 관찰 이나 측정을 통해서 수집된 사실(Fact) 또는 값(Value)들이 정리되어 있는 것을 의미하며 정보란 적절한 의사 결정을 할 수 있도록 수집된 데이터를 해석하고 가공한 형태를 의미한다. 그러므로 기업의 성공적인 마케팅 전략은 단순한 데이터가 아닌 마케팅 전략 수립에 필요한 가공된 정보를 올바르게 파악하는 것이 그 무엇 보다도 중요하다.

이렇게 올바른 정보를 수집했다면 본격적으로 SWOT 분석을 통해 전략적 방향을 도출할 수 있다. SWOT 분석은 강점(Strengths), 약점(Weaknesses), 기회(Opportunities), 위협(Threats)들의 이니셜을 붙인 것으로서 기업을 둘러싼 외부환경의 기회와 위협, 기업 내부 역량의 강점과 약점을 분석해 신제품 출시와 기존 제품에 대한 시장에서의 가능성을 파악하고 강점을 강화하거나 약점을 보강하는 등의 마케팅 전략적 방향을 제시해 준다.

1. 외부환경 분석

외부환경이란 우리가 통제할 수 없으며 어쩔 수 없는 상황이다. 특정 제품(신제품과 기존 제품)에 영향을 미치는 정치, 경제, 사회, 문화 등의 거시환경과 제품이 속한 산업 내 고객의 트렌드, 경쟁사 현황, 기술의 변화 등의 산업환경이 있다.

정부의 법규, 사회적 트렌드, 스마트폰의 비약적인 기술 발전, 경쟁사의 신제품이나 마케팅 전략 등은 내가 바꾸고 싶어 바꿀 수 있는 것들이 아니다. 따라서 외부환경의 변화는 기업에게 위협(Threat)이 될 수도 있고 기회(Opportunity)가 될 수도 있기 때문에 기업은 외부환경 분석을 통해 위협을 사전에 예측하고 피해 가도록 해야 하며 시장의 기회를 발견해 공격적인 시장 침투 또는 확대 전략을 수행할 수가 있다. 외부환경에는 기본적으로 제품에 잠재적으로 영향을 미칠 수 있는 거시적인 환경요인으로서 ‘STEP Model’이 있다.

· 사회문화 환경(Socio-cultural) : 인구통계, 소비자 트렌드, 24 에이스카운터 오픈 라이프 스타일
· 기술 환경(Technological) : 기술적 변화 및 트렌드 (사용자 편리성, 제품의 축소화/경량화, ICT, AI, 모바일 기술발전 등)
· 거시경제 환경(Economic) : 국내외 경제지표, 산업 전반적 추세(시장의 크기, 점유율, 성장추세)
· 정책규제 환경(Political 24 에이스카운터 오픈 Regulatory) : 법률의 변화, 외교정책, 정부규제

그림1 외부환경 분석을 통해 위협을 예측하고 시장의 기회를 발견해야 한다

2. 내부환경 분석

기업이 보유하고 있는 자금력, 기술력, 유통력, 마케팅력, 인적자원 등의 내부적 역량이 산업 내에서 경쟁사에 비해 차지하고 있는 정도가 기업의 강점(Strength)과 약점(Weakness)으로 평가된다. 따라서 외부환경과 달리 내부환경은 기업의 노력에 의해 통제할 수 있는 변수들이므로 기업은 강점을 강화하고 약점을 보강해 경쟁 우위를 확보하는 노력을 할 수가 있다.

SWOT 분석에 반드시 주의할 점이 있다. 우리가 통제할 수 없는 외부환경변수의 기회를 마치 강점인양 오인하거나 회사의 혁신적인 신제품 개발이라는 강점을 시장의 기회요인으로 오인하는 것이다. SWOT 분석에서 이를 잘못 배치하면 기회를 잡고 강점을 강화하는 기본 전략적 방향이 잘못될 수 있다. 따라서 외부환경과 내부환경을 헷갈리면 안 된다.

최근에는 마케팅 부서 만 아니라 R&D, 생산, 관리 부서 등 다른 부서에서도 사업계획서를 만들 때 SWOT 분석이 안 들어가면 이상할 정도로 많이들 사용하고 있다. 하지만 대부분이 생각나는 대로 대충 적은 것으로서 엄청난 자료와 리서치를 바탕으로 만들어진 제대로 된 한 장짜리 SWOT 분석표를 보기는 쉽지가 않다.

앞서 환경 분석은 바로 마케팅전략 수립의 선행단계 라고 말했듯이 ‘환경 분석 → SWOT → 전략 방향 → 전략 수립 → 실행’이라는 연결선상에 놓여 있어야 한다. 즉, 환경 분석에 근거한 SWOT 분석이어야 하며 SWOT 분석에 근거한 전략이어야 한다는 것이다. 남들이 다 하니까 마지못해 SWOT 분석표를 만들어 놓고 막상 전략은 엉뚱하게 흘러간다면 그것은 제대로 짜인 전략이라고 볼 수가 없다.

그림2 내부환경 분석을 통해 24 에이스카운터 오픈 기업의 강점을 강화, 약점을 보안해야 한다

3. SWOT - 전략적 방향 도출

환경 분석에 의해 SWOT 분석이 완료됐으면 이에 근거해 마케팅 전략의 방향을 도출해야 한다. SWOT에 의한 전략적 방향은 일반적으로 아래와 같이 모식화 할 수 있다. 아래의 표에서 네 가지의 경우 중 단 한 가지만 해당되는 사례는 거의 없을 것이다. 어떤 상황에 처해 있든 네 가지의 경우는 경중의 차이가 있을 뿐이지 모두 동시에 나타날 것이다. 따라서 시장의 기회를 잡고 강점을 강화하며 약점을 보완하는 한편, 각종 외부 위협을 회피할 수만 있다면 최상의 전략이 될 것이다.

그림3 SWOT에 의한 전략적 방향

하지만 기업의 자원은 한정되어 있기 때문에 그 모든 것을 동시에 할 수는 없다. 여기서 말하는 자원이란 단순히 자금만을 말하는 것이 아니다. 자금, 사람, 시간, 조직구조, 업무 프로세스 등을 통틀어 자원이라고 할 수 있다. 그래서 마케팅 전략은 한정된 자원으로 최고의 효과를 끌어낼 수 있도록 하는 선택과 집중의 연속이라고 할 수 있다.

전략의 선택과 집중에서 가중 중요한 점은 가장 잘하는 것, 잘할 수 있는 것을 선택해 집중하는 것이다. 즉, 위 표에서 시장의 기회(O)에 부합하는 나의 강점(S)을 더욱 강화하는 전략(SO)이 그 어떤 것보다 우선되어야 한다. 따라서 그 무엇보다도 SO에 집중하며 WO와 ST를 어느 정도 보강할 수 있다면 최적의 전략적 방향을 도출할 수 있다.

가장 중요한 SO전략의 사례는 수도 없이 많다. 그 중 필자가 근무했던 애경산업의 사례를 들어보겠다. 1994 년 필자가 근무했던 당시의 애경산업은 성공적인 클렌징 화장품 브랜드 ‘포인트’로 유니레버 폰즈와 결별 후어려웠던 클렌징 시장을 다시 석권했지만 종합화장품 회사로 발돋움하기에는 역부족이었다. 과거 소비자에게 인식된 애경의 이미지는 세제, 생활용품이었기 때문에 클렌징처럼 닦아내는 것은 반응이 좋았지만 스킨케어처럼 피부에 흡수하는 것은 거리낌이 없지 않아 있었기 때문이다.

그러나 애경은 강한 마케팅력과 자금력, 그리고 유통력을 갖고 있었다. 그리고 화장품 시장은 지속적인 성장을 하고 있는 기회의 땅이었기 때문에 포기할 수가 없었다. 그래서 당시 필자는 애경의 세제 이미지를 벗어나기 위해 프랑스 패션 브랜드인 마리끌레르 브랜드를 라이센싱해서 애경이란 회사를 감추고 철저하게 브랜드만 강화해서 화장품 시장에 진입해 성공했다. 이는 애경이라는 회사의 내부적 강점과 마리끌레르의 브랜드 파워를 강화해 적극적으로 시장에 진입했기 때문에 가능했던 SO전략이었다.

그림4 정부의 규제(위협 요인)를 해결하고 성공을 거둔 여드름 화장품 마케팅 사례

또 1998년 필자가 애경산업에서 출시했던 여드름 전용 화장품인 에이솔루션(a-Solution) 브랜드는 좋은 WT전략 사례가 된다. 여드름 기능성화장품이 없었던 당시에는 여드름이 치유된다는 콘셉트의 화장품은 약사법과 화장품법에 위반됐다. 그래서 많은 회사들이 본격적으로 여드름 화장품 시장에 진입하지 못했고 설사 제품을 출시했다 해도 광고나 홍보를 자제해 소비자에게 크게 인식되지 못했다. 한마디로 정부의 규제라는 위협(T)요인이 너무 강했던 것이다.

애경에서도 마찬가지였다. 필자가 여드름 화장품을 하겠다고 제안했을 때만 해도 내부적으로 큰 반대에 부딪쳤었다. 따라서 이런 엄청나고 단단한 24 에이스카운터 오픈 벽을 무너뜨릴 수 있는 방법을 강구해야만 이 기회의 땅에 발을 내밀 수가 있었다.

그때 공교롭게도 화장품에 관심이 많았던 아주의대 피부과 교수와의 산학협동안이 회사에 제시되면서 ‘바로 이거다’ 하는 생각에 여드름 화장품을 기업이 아닌 대학연구의 성과로 풀어 나가야겠다고 생각했다. 그리하여 정부의 법규를 회피하기 위해 직접적인 광고보다는 저명한 대학병원 피부과 교수를 앞장세워 산학협동으로 대학에서 여드름 화장품이 개발됐다는 홍보를 대대적으로 했다. 각종 신문과 9시 뉴스에까지 보도가 다루어졌고 그 결과, 소비자상담실 전화가 마비될 정도로 엄청난 문의가 쇄도했다.24 에이스카운터 오픈

그리고 광고에서도 여드름을 직접적으로 표현하지 않고 여드름의 상징인 멍게를 앞장세워 여드름이란 말대신 피부사춘기란 말로 여드름을 간접적으로 표현하며 이를 해결해 주는 화장품으로서 에이솔루션을 강조해 대성공을 이루었다. 결국 정부의 규제는 강한 위협으로서 모든 기업이 어려워하는 숙제이지만 이를 회피 하고 해결할 수 있다면 그렇지 못한 경쟁사에 비해 오히려 큰 기회가 될 수 있는 것이다. 이것이 바로 ST전략의 큰 묘미라고 할 수 있겠다.

WO전략 사례도 역시 필자가 다녔던 LG생명과학과 다국적 제약사인 노바티스의 전략적 제휴를 들어 보겠다. LG생명과학은 CCB(Calcium Channel Blocker) 방식의 고혈압 브랜드인 ‘자니딥’으로 전국의 수많은 개인 의원에 오랫동안 영업력을 가진 고혈압 시장에 강한 회사였지만 고혈압 시장이 신약성분인 ARB(Angiotensin II Receptor Blocker) 방식으로 전환되는 시점에서 ARB 신약을 보유하지 못하고 있었다.

반면, 외국기업인 노바티스는 ‘타렉’이란 브랜드의 ARB 고혈압 신약을 보유하고 있었지만 한국에서 영업력이 부족해서 주로 대형 종합병원에 영업을 집중했기 때문에 전국적인 소규모 의원으로 영업을 확장할 수가 없었다. 즉, 고혈압 시장의 트렌드가 ARB로 바뀌면서 시장의 큰 기회가 존재했음에도 불구하고 두 회사는 모두 강점과 약점을 동시에 보유하고 있었기 때문에 좀처럼 시장을 확대해 나가지 못했다.

그래서 양사는 약점을 보강하기 위해 노바티스의 ARB 신약을 LG생명과학에서 개인의원 시장에서만 판매하는 제휴를 맺었다. 이를 통해 노바티스는 LG생명과학을 통해 개인의원 시장으로 판매를 확대할 수 있었으며 LG생명과학은 ARB신약을 확보해 기존의 영업조직을 유지하며 매출을 증가시킬 수 있게 되어 양사가 Win-Win할 수가 있게 됐다.

이처럼 외부적 환경인 시장의 기회(O)를 놓치지 않기 위해 회사의 내부적인 약점(W)을 보강하면 약점이 곧 강점(S)으로 변해 강한 경쟁력을 가질 수도 있다. 이번 사례는 타사와의 전략적 제휴를 통해 약점을 보강한 것이지만 꼭 이런 것만이 대안은 아니다. 내부적으로 부족한 자금력, 인력, 마케팅 등의 약점을 하나씩 보강해 나간다면 시장에서 경쟁력을 점점 확보해 나갈 수있을 것이다.

단, WO전략은 SO라는 전제가 있어야 시너지를 창출한다. 시장의 기회가 있더라도 강점이 있어야 약점을 보강할 구실이 되기 때문이다. 많은 회사들이 유행에 휩쓸려 화장품시장에 뛰어들었다가 망가지고 나가는 경우도 아무런 강점도 없이 시장의 기회만 바라보고 들어오기 때문이다.

마지막으로 WT전략은 시장의 기회보다는 위협이 많고 기업의 약점이 많은 상황이므로 가능하면 안 하는 것이 좋다는 것을 보여준다. 이미 시장에 진입했어도 들어간 비용이 아까워서 계속 자금을 투여하면 더욱 더 깊은 수렁에서 헤어 나오지를 못하게 된다. 따라서 그동안 들어간 비용은 매몰비용(Sunk Cost)으로 정리하고 사업을 철수해 자신이 잘할 수 있는 강점이 있는 분야에 더욱 힘을 쏟는 것이 올바른 일이다. 36계 병법에서도 도망가는 것이 상책일 수도 있다고 했다. 더 큰 도약을 24 에이스카운터 오픈 위해 일보 후퇴를 하는 것이야말로 가장 어렵고 힘든 결정일 것이다.

2000년 8월 필자는 선배와 작은 화장품 회사를 창업해 3년간 운영을 했다. 초기 신제품 개발비용과 유통 개척 비용으로 자본금 10억 원은 2년 만에 바닥이 났고 3년 차에 들어가서는 차입경영을 하게 됐다. 가장 큰 문제는 적은 자본금(W)으로 치열한 경쟁시장(T)에 뛰어 들었다는 것이었다. 이럴 때 취할 수 있는 방법은 집중화 전략으로 적은 비용의 특화제품을 개발해 경쟁이 치열하지 않은 작은 틈새시장(Niche Market)에서 성공을 거두고 점점 확대해 나가는 것이다.

그러나 대기업 임원 출신이었던 선배(당시 대표이사)는 대기업에 있었던 방식으로 전국으로 유통을 확대하며 영업사원을 증가시키는 한편, 기초에서 향수까지 다양한 신제품을 개발하게 했다. 이 때문에 선배와 많은 갈등을 겪었지만 24 에이스카운터 오픈 어쩔 수 없이 조금만 더 해보자는 일말의 기대로 일을 진행한 결과, 회사는 끝내 실패했고 수억 원이라는 큰돈을 빚지고 말았다. 내 인생에서 최초의 실패치고는 헤어나기 힘들 정도의 너무도 뼈저린 아픔이었다. 그래서 WT전략은 때론 안 하는 것이 상책이고 아니다 싶으면 빨리 발을 빼는 것이 좋은 전략일 수도 있다는 것을 알려준다.

신윤창 AMH&B 전무

LG전자, 피어리스화장품, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학에서 영업 및 마케팅을 했다. 이후 세라젬H&B와 종근당건강의 중국법 인장 및 화장품사업본부장을 지냈다. 특히 세라젬H&B에서는 대표이사를 역임했다. 한양대학교 대학원에서 마케팅 박사학위를 수료한 후 현재 대전대학교 대학원 뷰티건강관리학과 마케팅 겸임교수로 활동하며 신규 화장품회사 AM H&B에서 전무로 재직 중이다. 저서로는 '챌린지로 변화하라', '우당탕탕 중국 이야기', '인식의 싸움', '지금 중요한 것은 마케팅이다'가 있다.

최현정 기자 [email protected]
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3C 분석, 가치 제안을 위한 분석

3C 분석이란 자사(Company), 경쟁사(Competitor), 고객(Customer) 에게 제공 가능한 가치를 분석하여 기업의 내외부 핵심 요소를 도출하여 전략에 활용하는 분석도구를 말한다.

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자사와 경쟁사는 가치를 고객에게 제공하며 경쟁한다. 자사는 경쟁자를 제압할 수 있는 전략을 위해 강점은 활용하고 약점은 보완한다. 고객은 수익창출의 원천으로 게임의 법칙을 제시하는 역할을 맡는다. 따라서 고객은 마음에 드는 가치에 가격을 지불한다.

과거 3C 분석은 자체만으로도 충분한 전략을 수립할 수 있는 도구였지만, 현재에 와서는 복잡해진 마케팅 환경에 따라 추가적인 Tool과 병행하여 사용된다. 그러나 전략 분석에서 가장 기본적인 Tool 임은 분명하다.

자사 (Company)

자사, 기업은 기본적으로 강점의 극대화 전략이 기본이다. 고객 가치 실현을 위하여 다양한 마케팅 방식을 채택하지만 결론적으로는 경쟁사 보다 우위를 점하는 것이 최종 목적이다. 그에 따른 고객의 가격 지불을 목적으로 하는 것이다.

자사가 경쟁사와 비교하여 지닌 강점을 분석해야 한다. 인적작원, 기획력, 조달 파워, 영업, 마케팅 등에 걸쳐 업계의 수준과 자사의 수준을 분석 파악해야 한다. 그래야만 자사 상황에 맞는 전략을 구성할 수 있으며, 타사 대비 강점을 부각할 수 있는 방안도 마련할 수 있는 것이다.

경쟁사 (Competitor)

단순하게 라이벌에 대한 분석만을 의미하는 것은 아니다. 산업군의 경쟁 강도를 분석하여 시장의 매력도를 분석하는 것이 더욱 중요하다고 하겠다. 시장의 경직도나 진입장벽의 높낮이 측정, 블루오션 여부들을 확인한다.

시장 점유율(Market Share), 매출규모, 이익, 핵심 경쟁력을 경쟁사들과 비교하여 우위점을 찾는 것이다.

고객 (Customer)24 에이스카운터 오픈

게임의 법칙을 쥐고 있는 중요 요소이다. 고객 세분화를 통해 시장성을 파악한다. 시장 규모, 성장성, 성숙도 등을 분석하여 고객에게 적절하게 제공할 수 있는 가치(제품, 서비스)를 발굴하거나 제공한다.

가격 지불의 주체이기 때문에, 기꺼이 지불받을 수 있는 가치 제공을 세부적이고도 민감한 분석이 필요하다. 커뮤니티 고객, 개인 고객, 기업 고객 등 고객의 세분화도 사회 발전에 따라 세분화되고 있으며, 기술 발전은 더욱더 고객을 세부적이고 나누는 것을 가능하게 하고 있으며, 밀접하게 접근할 수 있는 기법들도 만들어지고 있다.